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一家“传统”跨国公司,是怎样实现HR数字化落地的
2020-03-26 09:45:14
来源:大发排列3开奖|五分排列3

  主讲人介绍:

  杨昕亮

  玛氏中国、澳大利亚和新西兰市场人力资源总监。先后在 HR 的 COE、BP、SSC 三支柱任职,积累了丰富的人力资源管理经验,推动玛氏公司在人事流程自动化、人工智能应用及 SSC 人才发展等方面取得显著成就。

  3月21日,在大发排列3开奖|五分排列3主办的“后疫情时代”-人力资源发展趋势线上论坛上,玛氏中国澳大利亚和新西兰市场的人力资源总监杨昕亮以《玛氏HR SSC用数字化方案“抗疫”背后的创新实践》为主题的精彩分享,分享了玛氏在推动HR数字化上的成功经验。

  思考:

  人力资源数字化有何好处?

  怎样调动内外部资源实现数字化落地?

  数字化能导致HR“失业”吗?

  以下是杨昕亮先生的演讲内容(有删改)

  作为一个公司名字,关于玛氏公司,各位同仁不一定很熟悉,但说到公司旗下品牌,相信大家耳熟能详。比如说巧克力,有德芙、士力架;像口香糖,有绿箭、益达;宠物食品有皇家、宝路、伟嘉……,这都是玛氏公司知名国际品牌。我们一年的销售额有350亿美元,是全球排名靠前的跨国集团。玛氏公司也非常注重发展人才战略,以价值驱动生意。我们在全球财富杂志的最佳职场排名中,一直名列前茅,是全球最佳职场公司之一。

  我刚才说的几个全球业务品类,是我们最主要的业务组成部分,我们拥有玛氏全球服务中心(Mars Global Services),旗下6条业务线,分别是:商务采购团队,数字化信息团队、财务、消费者洞察、研发实验室以及HR团队,具体到共享服务中心旗下HR,我们叫做MyP&O(我的人力资源伙伴),让公司同事感觉这是自己家的人力资源服务一样,非常亲近的感觉。HR共享服务所涉及到职能范围除了常规HR共享服务团队具备的事务咨询、入转调离流程操作、报告分析等工作职能,还包括人才招募部门,从一线销售人员、工厂同事到公司高管,管理团队,都由我们团队来负责招聘,也有雇主品牌建设以及培训生项目。

  另外一条线比较特别,不是所有的HR共享服务中心都有,是我们同事关系团队,我们有独立团队来负责所有同事关系处理,除此之外,我们也有其他一些服务,给同事提供越来越多的自助服务,学习和发展服务以及HR技术解决方案、系统支持等,这些一起构成了我们HR服务职能范围。

  01 HR数字化支持抗疫

  接下来进入正题,讲一讲今年在第一季度面对疫情的时候,我们推出的HR数字化解决方案是如何为公司对抗疫情提供了强有力的帮助和支持?

  ■ 第一、招聘和入职,公司内部有招聘聊天机器人,让负责招聘的同事和上级经理能够在线跟我们候选人互动,并且聊天机器人可以自动回答大量基础的问题,很大程度上解放了招聘同事和上级经理时间精力,让他们能够去回应关注更重要的一些筛选判断。

  ■ 第二、整个简历投递、筛选和面试都是线上进行,其中,简历投递可以直接在微信上进行。面试也有自己开发的面试在线系统,可确保全程从头到尾对候选人的面试不需要面对面接触,保证了我们在整个疫情期间,招聘工作仍然能顺畅进行。

  ■ 第三,特别值得一提的是微信小程序上的一站式入职,从去年年初就开始启动这个技术解决方案,让我们所有的候选人从接到offer起,到他第一天入职,全程都在线进行,不需要去线下跟我们做任何互动,或者面对面的接触。

  ■ 第四,我们今年刚刚年初上线的电子合同系统,其实从去年到今年,很多企业都在推动电子合同在线系统,对我们来讲,一方面很自豪,一方面也很庆幸的。我们电子合同是在疫情发生之前部署完毕,保证在整个疫情期间,在线完成新员工入职,不需要与我们有任何接触,新加入玛氏同事,没有受到本次疫情影响。这是在招聘和入职方面。

  另一个是我们内部同事的服务方面,我们从去年大量技术创新解决方案上线,其中包括我们内部的聊天机器人。整个2月份,我们做了一个粗略统计,所有来自玛氏公司内部同事与疫情有关的问题,智能聊天机器人解答70%,我们只需要用人工去处理大约30%,帮助我们团队解放了时间和精力,有精力去帮助公司去应对更复杂,更需要人员去关注的问题。我们利用电子合同系统,开出快速、自动的在线的电子版复工证明,并且符合法律法规的要求,在最高峰的复工第一天,我们开出了1000多份复工证明,发给全国各地的同事,高效帮助他们第一时间回来开始工作。第三就是我们内部微信号,我们借助微信号来去推送公司跟疫情有关沟通信息,包括各种注意事项和通知,不管身处何地,我们同事可以在第一时间及时收到公司沟通,避免了任何沟通不畅带来的问题和梦想。最后我们的微信离职小程序今年刚刚开始上线,如果要离职的话,同样可以一站式在线方式完成。以上举措,数字化的解决方案在疫情期间能够用高效、有效的方案来去解决公司各方面跟人力资源相关需求,保证了同事服务没有受到任何影响,保证了公司业务可以顺畅恢复。

“数字化创新”

  02 HR数字化如何落地

  过去两年时间,我们一步步推动数字化解决方案的落地,两年之前,我们与很多传统公司处在同一状态。

  ■ 第一,因为公司已经成立很久了,我们内部系统是很老旧的系统,当然也有新系统,但系统之间对接非常复杂。

  ■ 第二,就是公司本身,我们是美国企业,在全球都有分布,所以我们要遵守世界各地的数字信息安全要求,包括美国的、欧盟的、中国本地的等等,我们很多创新的项目来讲,就有非常高的安全性要求限制。

  ■ 第三,我们总部毕竟在美国,本地的创新项目,需要拿到总部的审批,这并不是一个容易的事情。第四就是我们的资源很有限,我们的主体业务其实是食品,这样一个比较“传统”行业来讲,拿资源来去支撑一些技术创新项目,存在不确定性,但同时作为共享服务中心,企业对我们有很高的期望,希望不断提升运营效率,所以压力也很大。最后作为共享服务团队来讲,面临一个普遍的挑战,大家感觉发展机会有限,向上看的机会有限,横向又不知道怎么样去发展,怎么样去提升自己,所以我们开始的时候所面临着很多的挑战。

  那么我们用何种方式来应对这些挑战?有5条经验可以分享给大家。

  ■ 第一就是敞开大门建立信任。

  在公司内部,我们想要做的事情能够充分、及时分享给公司企业高管、业务领导等等,让他们能够去及时了解、知晓我们想要做些什么事情,尤其是全球的业务总部,业务负责的同事,建立信任关系,让他们理解我们想要做什么,支持我们做我们的工作。

  ■ 第二就是做到自力更生,率先突破。

  我们不等不靠,我们结合自身的需求,自己去想办法,找到愿意跟我们志同道合的伙伴,共同开发这些需求的解决方案,实现点上的率先突破。

  ■ 第三是突破之后,我们去做大量的推销工作。

  在公司内部宣传我们所做的这些创新项目,扩大影响力,形成了全球的榜样案例,进而能够获得更多的业务支持。

  ■ 第四是依托业务来寻求联盟。

  如果单独作为共享服务团队来讲,我们要去上线一些数字化解决方案,规模或者是效果是未见得是最有效的,如果我们能够跟公司业务的举措、需求密切结合在一起,这样就会有广泛支持,这是我们的联盟,举一个例子,就是我们的电子合同项目,那么最开始我们在上线的时候,我们会感觉到的确很困难,因为你要说服这么大的公司,而且是外企,在中国上电子合同解决方案的确不容易,但是我们去跟我们的业务部门,比如说财务部、商务采购部门、数字化信息部,大家发现这个需求是大家都需要,财务部门希望上电子合同和电子签署的系统,那么IT部门也希望帮到我们来做这件事,当我们形成合力的时候,就变成这是一个业务的重要需求。我们再去跟全球总部沟通,全球总部也更愿意支持我们了。

  ■ 第五条虽然说在最后,其实从重要性上来讲是非常高的,我们必须专注于提升自己的数字化创新的能力。

  我指的是我们团队,我们能够让我们文化围绕着数字化创新去有一个全新的塑造改变。打破对我们的传统认知,让大家感觉我们共享服务团队是可以有一些突破,可以为业务带来的更大价值的,这就要求内部同事快速提升自己能力,才有机会去做到。

  以上的是我经验的分享与总结,接下来我用三个具体的案例来跟大家讲一讲,我们是怎么去实现怎么去做到刚才说的这几条经验的价值:

“HR数字化进程”/

  ■ 第一个案例分享是新同事入职小程序,这个小程序是我们比较自豪,18年年底上线这个项目,当时背景是这样,玛氏是一家全球公司,新同事入职的流程方面一直比较繁琐。入职需要多个团队需要去支持,包括财务、IT等多个系统都涉及其中,造成对接上的复杂性,然后我们每年的入职人数,单单中国一年就差不多2000个新同事要入职,涉及大量的线下操作,一个新同事入职最多可能要签11份文件,同事有问题的时候,他不知道怎么去查询自己入职的流程,上级经理也不知道去哪里查询,导致入职时间非常漫长,要走差不多14天时间。

  当时全球共享服务中心负责人,正好在2018年下半年的时候来中国,他就给我们提了这个要求,有没有可能帮玛氏全球建立一个全新的入职解决方案。我们当然可以用非常传统的方式来去一步一步的去做问题的分析,建立设计一个完整的解决方案,然后再去拿层层审批,层层审批完了以后再去立项,立项之后再开始设计,可能一年时间过去了,这个项目还没启动。当时我们想了一下,觉得这样不行,我们就反其道而行之,我们先不管今天我们的入职流程多么复杂,多么痛苦,我们来看在市场上入职体验里面,哪些公司或者哪些组织已经做的非常好了,我们当时向很多高科技的公司取经,像京东、腾讯等等,我们先做了一个最简单直接的演示方案。

  18年年底,全球负责HR的副总裁来中国,我们争取到一个半个小时为他演示。他看了以后,竖大拇指说太棒了,如果这个能做出来的话,革命性改变了我们入职体验。当场拍板说这个事情值得做,这时前进阻力已经被扫清了,2019年年初第一季度的时候,小程序就已经基本完善,去年一整年的时间,全公司招募近2000人新同事,都是用入职小程序完成。过程大约只需要15分钟,这是玛氏自主与我们供应商开发系统,所有权在我们手里,这些数据都是直接存储在玛氏公司,数据安全性也有保证。

  ■ 第二个例子是电子合同系统,去年我们的下半年,我们开始要启动电子合同系统,那么电子合同系统的好处大家都了解,从效率上、环保上、速度、准确性上都有显著提升,我更想要讲的是我们怎么去把电子合同系统做出来。首先对于电子合同系统,我们并不是用传统的写一个非常“宏伟”方案,拿到公司层层去审批,我们是把电子合同的好处和业务的需求结合在一起,双方联合起来,作为业务项目来上线,这样,让我们获得很多的投资、业务部门的支持。在做电子合同系统的过程中,我们从一开始在公司内部做大量宣传和沟通工作,来去获得广大同事、上级经理以及跨部门团队的支持。

  内部所面临的问题和阻力比较少了。然而全球总部对我们有一个非常大的问题,为什么中国要用自己的供应商来去做中国自己的电子合同系统?为什么不可以用玛氏全球选定的供应商去做,我们试图从各个方面去做解释,最终打动到全球的负责同事,让他理解和支持我们在中国上本地的电子合同系统,最后我们还在获得业务支持方面,毕竟是一笔投资,我们需要业务投资来去给我们背书,我们其实是帮业务里算了一笔账,如果采用采用电子合同三年下来,非但没有多花公司钱,反而会看到一个正向的回报和收益。打消公司最后一丝顾虑。

  去年年底启动上线的测试,今年1月完成了所有的测试,想起来非常庆幸,因为我们的成功上线,法务部已经和我们沟通,电子合同系统部署到法务管理。

  ■ 最后一个案例是刚才提到的重塑我们文化,让我们整个共享服务团队能够去关注创新、追求创新,不断在工作中寻求突破改变。几个要点可以给大家分享:

  第一,平时的工作中就鼓励同事做大量创新尝试。欢迎同事提出他们需求和想法,我们支持他们去做创新项目。

  第二,借助这几个数字化创新的项目,在组织内部做了大量宣传。同事能够及时了解到项目进展和动向,让大家看到数字化创新项目带来的价值,激励更多同事感兴趣,愿意去学习,来数字化创新的知识和技能来去参与到数字化创新里面。

  第三,我们虽然说我们会用到一些供应商跟我们来合作做这些项目,但是我们尽可能的去创造机会。让我们公司内部同事积极参与到我们的创新的项目中,让更多的内部同事有机会亲手体验、学习创新,提升自己能力。

  最后,我们觉得这些日常的工作还不够,我们还希望有一个更加强力的信号传递给我们整个团队,让大家对创新关注度进一步提升。去年,我们自己主办了玛氏人力资源的科技论坛,我们邀请了10家市场权威的供应合作伙伴供应商,来我们共享服务中心所在地搭台,向公司内部所有同事展示他们的创新解决方案,帮助我们的同事打开眼界。我们还举办了内部创客马拉松,收了50多个创意点子,聘请专业的IT同事,给予指导,将点子转化成了产品原型设计。这些努力,帮助组织内部去营造了积极主动的创新文化,大家都对创新有非常强的热情和投入。

  讲到最后,我再讲一个小故事,很多HR可能会有一个担忧,随着HR的数字化进程,有没有可能导致传统HR工作消失?但实际上,过去经历告诉我们,担忧是完全不必要的!

“HR会消失吗”

  相反我们有非常积极非常正面的故事可以分享给大家。在我的团队里有一个同事,大学毕业刚一年加入团队,她的工作非常简单,负责一些数据的收集和录入。这个同事去年就听了我们所有的这些分享,自己就举手了,说我想学一下你们分享的工具Nintex,微软旗下一个软件,它可以帮助我现在工作自动化。我们说没问题,你可以去做。她做项目时,还是第三方的同事,不是正式同事,她自己自学几个月,然后尝试着创建了很简单但很有效的解决方案,手动工作量极大减少了,她的工作现在只需要以前不到一半的时间。

  那她的工作是不是被优化掉了?事实上,我们当有正式岗位空缺时,我们第一时间就给她提供了转正机会,请她承担了更大责任,给我们的澳大利亚和新西兰客户提供服务,同事自身职业发展反而上了一个台阶。我们内部同事都能接收到这个积极信号,我有机会可以去做创新项目,投入到创新努力当中。

  最后做一个总结,玛氏数字化创新策略其实是由这5条组成的。

   一、全球创新。作为一个全球化的公司,需要很多自上而下的创新型项目,在中国,我们要做的是坚决推动这些项目落地。

   二、光有全球的创新项目是不足够的。还需要本地创新。准确抓到需求点、本地的需求,并且能够运用快速迭代的方式去快速上线这些项目,量力而行,基于资源与能力来去选择上线的项目。

   三、持续创新。我们的经历与见识都是有限的,必须发动同事,让广大同事都来给我们提供点子创意,并且让他们来去负责实现这些创新的点子,从而能够去让整个组织在创新的速度上不要停下来,持续坚决的往前走。

  四、打造创新文化,培养数字化的创新能力。HR不能只满足于会HR的内容,必须学会数字化创新。

  五、最后不能单打独斗。我们要跟我们的HR BP的团队,COE的团队、IT的共享服务团队,大家一起合作来去推动这些创新。

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